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(SeaPRwire) –   去年伯克希尔·哈撒韦年度股东大会结束后，我认为格雷格·阿贝尔并不是执掌这家公司的合适人选。他缺乏沃伦·巴菲特的魅力、亲和力与幽默感。我记得曾向朋友表示，在年会上听他发言，感觉就像是在听一位转行的顾问：一本正经，枯燥乏味，词汇量狭窄，充满了企业术语。格雷格·阿贝尔既不是巴菲特，也绝非查理·芒格。

我错了。

如今，格雷格·阿贝尔正是伯克希尔·哈撒韦当下所需的CEO——实际上，在今天这个时点，他的适配度甚至可能超过巴菲特本人。我的看法转变始于蒂姆·库克的近期卸任苹果CEO的消息。

蒂姆·库克远非史蒂夫·乔布斯那样的天才。但世界上再也不会有第二个史蒂夫·乔布斯了。换下乔布斯的可能性几乎为零。回顾蒂姆·库克的任期，如果他和乔布斯共同执掌苹果公司，这家公司本可以取得更大的成功。正如乔布斯自己所言，蒂姆“并非产品型人物”，因此他未能创造出像iPhone那样具有划时代意义的产品。苹果汽车项目（Apple Car）历经多次方向调整最终解散，堪称重大失败；苹果眼镜（Apple Vision Pro）则显得仓促草率——我不确定史蒂夫·乔布斯是否会批准发布这款产品。Siri在推出时曾是革命性的语音助手，如今其智能水平却仅相当于一台烤面包机，远逊于其他AI模型。苹果公司最近还因夸大新款iPhone的AI功能而达成集体诉讼和解。

然而，蒂姆·库克依然出色地完成了任务。通过一系列细微但持续的改进，他将iPhone打造成不可或缺的日常设备。在乔布斯时代，苹果生态系统是其最大竞争优势——库克进一步巩固了这一优势，让所有设备无缝协同。他将软件优势延伸至硬件领域，放弃英特尔处理器，转而采用自研M系列芯片，使MacBook电池续航能力大幅提升，同时不牺牲性能表现。如今苹果已不再是硅谷最具创意的公司，但它的一切都运行得井井有条。自乔布斯去世后，苹果的收入几乎增长了四倍。

我从沃尔特·艾萨克森撰写的《史蒂夫·乔布斯传》中读到，乔布斯曾建议库克（大意如此）：不要问“史蒂夫会怎么做”，而要思考“你会怎么做”。这正是迪士尼管理层在沃尔特·迪士尼去世后所犯的错误——他们几乎将公司拖入绝境。

我认为，如果我们必须在乔布斯式的创新视野与库克管理复杂供应链和制造体系的能力之间做出选择，那么在他去世之际，库克对苹果的重要性甚至超过了乔布斯本人。更何况像乔布斯这样的人才几乎无法复制，而库克的才能则更容易被他人习得。

企业在不同发展阶段需要不同类型的领导者，因为它们面临的核心问题各不相同。这就引出了我对伯克希尔·哈撒韦的思考。

如今的伯克希尔·哈撒韦由GEICO（一家消费者汽车保险公司）、运营数十年的再保险业务（由Ajit Jain掌管，现已指定Charlie Shamieh为继任者）、BNSF（美国最大的铁路公司之一）、一系列其他运营子公司、大量可流通证券组合（如苹果、可口可乐、美国运通等），以及约4000亿美元的现金构成。

今天的伯克希尔需要具备三种关键能力。第一是接替Ajit Jain的位置，这极为困难——尽管继任者人选已明确公布。新任CEO的责任是确保该业务由最合适的人来领导。第二则是运营其余的私营业务组合，这也是目前最需要加强的部分。巴菲特从来都不是传统意义上的CEO。他热爱投资（资本配置），却不喜欢管理员工，且极力避免冲突。他收购企业，放手让经理们经营，收取现金流并再投资。如今，伯克希尔旗下已有100多家运营公司。其中最重要的是BNSF和GEICO两家，但它们如今都已沦为平庸的代表。

GEICO正被Progressive打得毫无招架之力——后者从早到晚都在碾压前者。Progressive已超越GEICO成为美国第二大汽车保险公司。当GEICO还在投入巨资做广告时，Progressive已将资源投向技术研发，并实现了近乎每日重新定价的能力。如今GEICO仍困于数百套老旧IT系统之中。而BNSF是美国最疏于管理、盈利能力最低的一级铁路公司之一。

巴菲特曾 famously 说过，你应当投资于那些傻子都能经营好的企业，因为总有一天会出现这样的傻子。尽管GEICO和BNSF各自拥有强大的护城河，并在长期低效管理下依然存活下来，但如今巴菲特这句话的适用性已不如过去那般可靠。在人工智能时代，护城河的半衰期正在急剧缩短。

作为分析师，我可以分析BNSF和GEICO的数据，发现它们确实处于被严重低估的管理状态；作为消费者，我也观察到BRK于上世纪90年代末收购的Dairy Queen（DQ）同样存在明显的管理不善问题。DQ其实是一家非常优秀的企业：大部分门店都是特许经营，无需大量资本投入。若管理得当，它完全有可能实现规模翻三倍。DQ冰淇淋的品质并未下降，但在食品创新和餐厅形象方面却大幅倒退。每次我去店里，都感觉它像是一家家庭式小店在运营。然而巴菲特并未亲自介入DQ的管理事务，因为他当时有更重要的决策要做，比如投资苹果或日本综合商社。

伯克希尔目前已发展至一个规模，除非出现真正的金融动荡，否则资本配置很难再成为推动未来回报的主要来源。目前最关键的突破口在于改善核心资产的表现，甚至可能需要剥离那些本就不应留在伯克希尔体系内的企业。格雷格·阿贝尔作为一名亿万富翁和伯克希尔的重要股东，已在运营其能源业务方面展现出敏锐的商业头脑。巴菲特选择格雷格，是近几十年来最重要的决策之一。在首次参加年度股东大会时，我们就已能看出端倪——这位“企业万能维修工”正走访每一家子公司，设定关键绩效指标，建立激励机制，引入技术升级，并替换不合格的管理者——这些正是巴菲特不愿也不屑于去做的工作，却是当前必须完成的事情。

阿贝尔不是巴菲特，这完全没问题。事实上，这是件好事。格雷格·阿贝尔或许不会吸引四万人齐聚奥马哈参加年会，但他会做出那些巴菲特不愿面对的艰难决定。他会确保火车准点运行——字面和比喻意义上的“准点”。